百货商场如何实现转型？解决遗留痛点问题？恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州喊话苏宁

发布时间：2019-4-10 浏览次数：1572次

一、浅析百货商场

　　从第一次见到百货商场，一直到他走向衰退的过程，似乎没有见过在他有什么革命性的进展和计划，我们也没有感受到百货商场有任何突破性的成长和创新。有很多做百货商场的同仁，也就是零售的前辈，他们的思维伴随着百货业的衰退一起衰退下去了。

　　事实就是这样，那里边的门道很深，每个人都以进入这个市场自豪，但每个人最后因为被套住而被市场的浪潮所抛弃。那我们恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生今天为什么又要聊这个事呢，是因为百货领域目前处在衰竭前夕，而且没有看到任何有效的手段能够让他翻盘或发生改变。

　　有些巨头公司在做重组收购，在签战略合作，其实就是一个传统百货跟一个电商平台合作，这种做法很像把以前的座机挂在自己的腰上，说我有了移动电话。这种把一种新的事物强硬的嫁接给另一种事物的做法，基本没有成功，这只是一个缓解焦虑、满足幻想的噱头。

　　首先，让我们恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生来聊一聊国际到国内百货的变化。

二、从国际百货到国内百货

1、国际百货——希尔斯落败

　　国外的话我们来看看美国西尔斯百货，他在2018年宣布破产了，相信大家也有耳闻。但在巅峰时期，他一年的营业额占到美国整个社会GDP的1%，可想而知他有多成功，而且希尔斯百货有一百多年的历史。

　　他的草创阶段是在19世纪末，那个美国进行铁路大建设的时代，希尔斯百货的创始人谢尔斯先生最初就是铁路上的工作者。某天他得到了一批别人淘汰下来的手表，他把它们收购了，每块表加几美金拿出去卖，然后赚了一笔，于是他就决定下海专营百货事业。后来随着铁路的发展，他就奇思妙想通过铁路沿线派发邮单，在邮单上介绍有商品和钱，然后给买家寄过去...就这样快速发展到了20世纪初二十世纪上半叶，那时候，处在巅峰时期的希尔斯百货几乎无人不知，无人不晓。

　　后来他碰到了颠覆者，就是沃尔玛。他跟沃尔玛进行绞杀，很显然，他败下阵来了。为什么这么说呢？这里有一个小的细节，沃尔玛在供应链体系中的成本是3%，西尔斯百货用尽各种办法成本依然要8%。沃尔玛很纯粹的实现了购物的便利性，价格的廉价性，物品的全面性，这不是今天百货大楼的那种营销方式可以做PK的，所以希尔斯在第一轮就败了下来。

　　第二个大潮就是电商了，比如亚马逊，希尔斯又进行了一轮PK，结果溃不成军。所以2012年开始，希尔斯出现大面积亏损，截止到2018年，累计亏损100亿美金，解散了1万多员工后正式全部破产，最辉煌的大叔最终还是倒下了。

2、国际百货——梅西没落

　　还有一个梅西百货，即使是在百货市场如日中天的时候，他的名字依然如雷贯耳，那时候很多人研究他的管理，他的经营等等。现在他几乎每年都在关店，都在解散员工，多的时候一年解散了总员工数的三分之一，面对新时代电商的冲击和变化购物者的风向毫无招架之力。

3、国内百货——苏宁接盘

　　我们把话题回到国内，国内情况是怎样的呢？

　　在国内百货领域，有60%以上的公司在迅速衰退下滑，“关店潮”从2014年开始就爆发式的展开，比如说万达。万达百货一度是中国规模最大的连锁百货，他快速关店，并在前不久把仅有的37家百货商店卖给了苏宁易购。苏宁收购百货商店的理由是什么呢？分析后得出，因为全场景的购物要有线上和线下，而线下板块有大有小，他收购万达百货很显然是想打造大型的线下实体。

　　苏宁所表示出来的方向是一个比较大的概念，他有没有拿出一套能让业界相信，并且能看到希望的经营方案呢，或许没有，至少从逻辑和实践性上没有看到能够扭转局面的势头。所以财经界就有说法，认为他这一次是做了一个接盘侠，因为他在线下实体扩张过程中跟万达有战略上的捆绑合作，也算是江湖救急，而且万达留下的这最后一批百货公司，相对来说是最好的最健康的，之前那些亏损比较严重的都关掉了。

　　那苏宁到底因为什么原因拿下来呢？这值得我们关注一下，因为这涉及到了尝试和试验的市场可能性。恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生支持苏宁易购做实验，但对实验并没有抱很乐观的期待，因为他只是针对未来的趋势简单阐述了一下经营方案，对于人们的消费行为变化或未来市场的生态发展，都没有提及。

4、国内百货——地方百货

　　以前我们去的每个地方都有一些当地的传统百货，都做的很好，但今天都在快速滑坡，有的已经是撑不住了。说起这事让恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生想起前几年，在百货发生转折出现危机的时候，大连大商集团疯狂收购各地的巨头百货，收购完了之后急速膨胀。后来城市综合体崛起了丰富的、综合的线下形态，百货商场在竞争中显得无计可施。

三、解读百货商场

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生是依据什么对百货市场发表出这些比较消极的认知和结论呢，仅仅就是看表面上店面关的多就是差，开的多就是好吗？不是。是因为百货领域有很多很模糊的模式，他很含糊的伴随着我们到了现在，等市场发展到了一定阶段，他一定会成为被历史抛弃，正所谓从历史中诞生的事物也一定会在历史中消亡。

　　我们恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生今天来着重的分析一下他的内核和本质，他的模式到底有怎样的举棋不定和含糊？让他生命力那么飘摇？恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先就来聊一聊百货商场的存在和诞生，以及他的内核是什么。

1、经济环境决定经营模式

　　百货商场诞生在商品经济的发展初期阶段，那个时期人们的消费行为是非常单纯的，不像今天这么复杂，我们又要消遣，又要做乐，还要用来消磨时间，那个时候人们没那么多欲望，当然也没那么多社会供给和社会财富。

　　如果对这事有质疑的话，我们去朝鲜去看一看，他就处在只有两种业态存在的现状。第一种就是批发市场，其实就是菜市场里边配了一点小商品，我们也可以把他称为小商品市场；第二种那就是百货，他那个百货称不上我们现在的百货大楼，我们百货大楼是分楼层，商品细分成规模的，管理得也很规范。朝鲜那个还是我们社会计划经济时期的那种供销社，一个大柜台摆着各种东西，整个百货商场下来2000平方，小规模的800平方，这就是朝鲜的百货商场，他功能和目的很单一。

　　或许你会说那是曾经，现在发达国家不也有很多百货商场生意还不错吗？他只在硬件、灯光、服装的档次上有一定的升级，模式没变过。这种模式一直伴随着我们到现在，随着时代大爆发和大变革，人们的生活和需求变得非常复杂，欲望越来越多。

2、市场环境决定发展趋向

　　再来第二个特点，他是诞生在商品品牌没有成长起来的时代。那时候在百货商场中最厉害的品牌商只是规划一个边厅，小品牌就置办一个专柜，或者摆货架。后来，百货商场的形态以及公共空间开始满足不了品牌商的自我展现，比如说快时尚的品牌ZARA、HM、优衣库等等，这些品牌快速崛起，瞬间遍布社会各个角落。

　　他进百货商场开一个专柜适合吗？他自己就是参天大树，百货商场塑造的空间和整体生态满足不了他们的要求，他们一个店面就好几千平，百货商场里的能给的最多也百来平，不适合巨头型品牌的发展。

　　在百货商场诞生的那个时代可以，是因为那个时代没有这种品牌，每个品牌都是单一的生产西装或者生产衬衫。如今，男士用的、女士用的都在一个品牌中形成结构，品牌商崛起了，要求更大了，而百货商场却在萎缩，连带着在百货商场里面的传统品牌跟着渠道一起萎缩下去了。

3、路径依赖决定市场兴衰

　　没有成长起来本该换平台，有人会说换平台有什么用吗？我在百货店里卖得好，在商场里就卖不好吗？别不信，这有点像说有些人在这个选秀节目上很受欢迎，在那个选秀上节目上他就是不火，相信吗？

　　说到这里让恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生想起了品牌的路径依赖，有的时候，路径限制了视听和思维，你会被路径一起拉下水，走向深渊。

　　举两个例子，一个是德州扒鸡，如果你在北方坐过火车一定知道德州扒鸡。德州扒鸡是怎么起来的？靠着中国绿皮火车。那个时候人生活条件水平很低，也没有什么零食，在火车上人人都拿着德州扒鸡既当零食又当主食。德州扒鸡曾经多么的辉煌，后来绿皮火车没了，也有各种零食了，德州扒鸡就被无情的抛弃了。现在的德州扒鸡虽然还可以在商场超市里买到，但他没有那么辉煌了。

　　再比如说曾经号称“鞋王”的百丽鞋业，2013年的百丽鞋业处在巅峰时期，那时百丽的市值高达1500多亿，拥有2万多间店铺终端。发展到后来，随着百货商场迅速衰退滑坡，百丽鞋业也跟着一落千丈，到2017年店面就关掉了一半，公司退市时剩下400多亿的市值，卖给现在的投资公司。这家投资公司现在也在苟延残喘，绞尽脑汁的想创意，研究现在的人穿鞋有什么需求。

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生告诉你，这家公司很难崛起，因为我们的设计能力，和对时尚的捕捉能力以及塑造能力上，跟国际快商品牌相比瞬间逊色。看一看时尚圈能真正有影响力的都是什么样的人，比如不久前老佛爷辞世，很难有这种天才。品牌非常依附于个人的创造力，这不是一个集团组织行为就可以成功的，一定要有一个疯子，要有土壤和文化，还要有天才，否则起不来。否则渠道沉下去，依附于他的整个品牌就沉下去了。

　　有的品牌去建专卖店和集合店，他的生意依然不行，因为没有DNA。说到DNA或许会觉得太夸张了，什么DNA？我就做内容不可以吗？不可以，有很大的影响，不然阿里巴巴为什么做不起社交网站，腾讯为什么做不成功电子商务，他是缺钱？缺人？缺技术？缺实力？缺影响力？还是缺流量？他什么都有，在技术层面能够找到的条件他都有，但他就是做不起来，为什么？到最后是基因决定论。基因是什么东西——首要伟大领袖。阿里巴巴拿着放大镜全世界找，找不到第二个马化腾，马化腾怎么去找也不可能找到马云。

　　总之就是依附于谁崛起就有可能依附于谁衰落，你很难脱身，这就是江湖，所以有人说人在江湖身不由己，大概也跟有关系。

4、时代需求改变消费模式

　　还有就是百货商场他的诞生是在“有聊”时代，什么叫“有聊时代”，那个时候人们说走，我们今天去买衣服，直奔百货商场1个小时之内搞定。今天的人呢？物质上得到了巨大的满足，整个人空虚无聊找刺激，百货商场实在不值得在我们的时间分布当中有一席之地，太不好玩了，买东西也没什么好买的。

　　有最高的性价比吗？有像奥特莱斯那样有折扣吗？有的别人没有的超强产品核心竞争力吗？有非常好的空间和场景体验吗？有非常丰富的配套打发我的时间吗？没有，凭什么还存在，就因为他曾经诞生过，延续到现在没有什么理由，所以现在让他快速走向衰亡或许也许不是坏事，但他有重生的机会。

三、百货商场三大痛点

1、定位不清晰

　　他自身的模式属性有什么矛盾和尴尬？是不是有些地方很模糊？让恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生分析一下：

　　首先，百货商场到底是房东、二房东还是内容运营商，有人说当然是内容运营商了。但是我告诉你，在中国80％的百货商场其实没有直接参与内容运营，他就是在做物业管理和基本促销，通过扣点或者是固定租金来赚钱，他的行为完全就是房东、二房东的模式。

　　要说对商品的运营的话，他对商品的操控力度和驾驭权力有多少？有多少百货商场有能力、有权利来驾驭商品？所以在整个生态上，百货商场做的实质上只是过节促销，维护好水电暖，管理百货商场的人员完全不具备对时尚和对商品独到的眼光修养。

　　既然他不是做内容运营的，那他是做纯房东的吗？也不是，他还要把商品排名排序，销售淘汰等等这些，不是完全开放心态；说他是内容运营商，他对内容的驾驭和操控权利完全不在他手里，他并没有对内容部分有任何的投入，他不懂也没有权威，就导致了他有点四不像，办平台、办内容都做得不纯粹。

2、功能不具体

　　百货商场第二个含糊之处就是，他在产品内容的供给上是非常全面的生态，还是在某一个方面做到极致，都不是。

　　说供给上，他不如大卖场那么纯粹，大超市那么全面，也不像城市综合体那么综合；说他供给的产品非常极致，他也不像特殊业态比方说奥特莱斯专门做打折商品的这样一个品牌结构。百货商场是什么都有，但什么都不精，什么都不专，所以他变成了一个样样通、样样松，没有核心竞争力的业态存在。

　　百货商场的核心竞争力是什么？很难说出来，也没有像价格优势非常清晰的特色。现在去百货商场买服装，不如去大型城市综合体里，不如去奥特莱斯折扣商场，那里边陈列的品牌移动就300个、200个。所以百货商场在内容上的选择也很含糊，去看都是可有可无的东西。

3、创新度不够

　　第三个特征就是有关于创新，恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生特别想问问们这些百货界的大咖们，百货商场经历过什么创新和进化？在哪个阶段做过什么形态上、本质上、或者内核上的变化？没有。在八九十年代就到了巅峰了，后来所谓的升级就是把硬件升级，仅此而已。

　　百货商场没有进行过本质性的创新，他有过更新，更新和创新不一样。这种方式的提高大牌和巨头当然不愿入驻，即便是入驻了，大牌在商场里陈列的商品也少于自己开的店中店。所以这么分析下来，面对今天这种轰轰烈烈的变革时期，百货商场已然在逻辑上就被挤压了。

　　百货商场既不像纯粹的房东，也不是纯粹的内容运营，还没有在本质上给人们新鲜的东西，那人们怎么可能掏钱买东西呢？最近连逛的人也不去了，如果要逛的话他需要观赏性，如果买东西的话他要够过瘾，如果要说有吸引力，他得给有一个核心的对比优势，价格吸引力还是大牌？或是东西足够全？还是东西有某一种特色？这些都没有，所以走向衰竭正常。

　　但如果现在我就有很多百货店该怎么办呀？要做点什么？恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生会给建议的，但是你得够狠，您得有取舍，如壮士断臂，是时候们拿出魄力做一些改变了。

四、百货商场何去何从

1、去向：建立买手制

　　如果你有很好的想法，软实力也足够，就去做颠覆性的创新，去做真正的买手制，因为在未来一定是小时代和个性化驱动。有一个群体他非常厉害，就是超牛的时尚达人，就像我们去世的那个老佛爷一样，他是一个品牌的创意总监，还有更厉害的，电影《穿普拉达的女魔头》中那个时尚杂志的主编，生产出1万件时尚商品，她挑出的那几件才是被大众所认知和认可的，并且能成为风靡的流行时尚。

　　你会做我会挑，这叫做买手店的灵魂，就是知道在商品海洋之中抓取那一部分最优质的、最好的、最独特的、能够引领风尚和潮流的，这种买手店非常依附于的大脑的软性能力和对时尚的捕捉能力，如果有的话，利润率就能翻十倍。

　　现在百货商场平均的利润率不到5％，中国有56家百货类的上市公司，一年总体销售额4000多个亿，但利润才一百多个亿，这些百货公司到处都是店面，养活几千上万人，结果一年净利润还不到两个亿，有的还亏损。

　　如果是做买手制，做得好的能有50％以上利润，但是刚才恩次方商业地运营公司总裁赵旭州先生讲了，不仅要有能力还要胆子大，国外发达国家中还留存下来的那些利润还不错的百货商场，买手的比例达40％左右，也就是说商场里面的东西有40％是自己经营的，这才是做内容。

　　商场百货的模式含糊，像房东又像内容运营，实际上都是不纯粹，那就转向做内容的运营商。为什么呢，因为他门槛高，一般人做不了才要做，现在应该做什么？

2、去向：经营软性市场

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州认为做百货的人重在经营，管理排第二。

　　经营是什么，经营是挑选怎样的内容给市场，而这个内容才是市场最需要的。看看现在在网上卖东西的网红，有的直播一个晚上可以销售几千万，就凭借他的影响力和眼光，以及推送过来东西。虽然现在推送的很多东西也有打擦边球，假货也横行，但即便是假货，他卖的也东西也很多，因为他的运营需要ip，需要软性审美，需要眼光还需要说服力。这一点能做吗？80％做不了。

　　要么就做一个真正的房东，把平台开放了，只搭建平台的基本框架内容和规律，不去染指的商品，如果你又要收租金，又要对人家的商品指指点点，有本事自己开一个店。我们恩次方商业地产公司接手的救死扶伤类的地方百货商场，很多老板就这么干过，在最黄金的位置自己开了个品牌店，交了保证金，代理了品牌，赔的一塌糊涂，都干不过小商贩和小品牌，甚至连自营店都干不过。

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生建议既然不适合的话，就选一个方向，要么不要对人家运营的内容指指点点做房东；要么把房东心态去掉，扎扎实实的在内容上面投入。可你会发现，绝大多数的人有一种观念，就是我们中国人的所谓的会过日子，他在钢筋水泥混凝土铺地板上舍得花钱，让他去在经营货品和软性的竞争力上去花钱，他舍不得。

　　今天不太客气的点名宗庆后先生，宗庆后先生2012年的时候在杭州开了一个商场叫做娃欧商场，这个商场号称是宗先生立志经济危机以后，在中国开一百家卖欧洲商品的连锁市场。因为他认为欧洲的商品又好又多又便宜，金融危机卖不出去，所以我们在中国开。

　　开业那天恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生去了，去完了以后恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生还写了一篇微博，恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生说他完全是一个门外汉，矿泉水做得再成功，毕竟是在生产线上生产出来的矿泉水，用广告砸出来品牌。而商场是一个需要深度体验的行业，他要顾及到每个人在商场里的感受，和每个人挑选商品时的审美风向。

　　娃欧商场建的怎样呢？恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生进去第一眼看到了装修，一看就知道老板很会过日子，那种陈旧的面貌仿佛回到了90年代初，完全没有丝毫特色，如果有任何人能说出一个特色的话，那个特色就是又老又旧又破，其实如果为了节　省成本，可以走工业风，还能有点艺术范儿，可这个完全和90年代一样，一点现代百货的品格风貌都没有。所谓的现代百货，是指即便模式内容不创新，在形式上创新也行。

　　娃欧商场里面摆的都是又肥又大的欧洲人衣服，他完全低估了中国人的审美。在时尚圈里追风，黄皮肤的人是最疯狂的，一直以来买奢侈品牌都是日本人引领，现在是我们中国人，而且我们中国人对流行上有一种特别夸张的从众效应，今天流行这个就一股脑的都流行了，明天流行那个就一股脑人人都穿。

　　欧洲那边的节奏实际上很慢，有很多大牌一件西装的款式出来，一卖就是十年，他崇尚的是绅士淑女文化，他们对那种快速流行文化，其实是不屑的。所以您拿这些东西过来，中国人不买账，中国人一定要最流行的东西，很显然低估了中国消费者对于时尚的要求程度，在时尚上我们有自己的节奏，我们的节奏是快速，很显然，这个产品不适合。

　　听说那个店开了不到一年副总换了三任，为什么呢？不尊重专业操守。一个细枝末节的拖把也要很重要的人签字，完全没有按照一套流程去做事，没有系统的制度去管理人员。百货商场是体验要求很高的场所，至少得把体面性和体验性做到顾及大家的感受，不能用自己艰苦朴素的革命情怀来给消费者服务，所以做行业第一条就是有没有很大气的格局，花钱的时候要舍得。

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生指出：再来就是有没有高瞻远瞩的时尚性思维，其实非常难，和传统行业比起来太难。

3、去向：开放房东心态

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生想告诉很多同仁，因为我们在咨询和操盘的过程中，有很多开发公司老板不舍得在运营管理和时尚板块的投入，他只是把百货商场盖起来租给你，以为能多收点钱但基本上全倒闭，有的连半年都活不过。

　　如果您真是这样的话，恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生就给你第三个建议：安安心心做房东，该租给谁租给谁，别折腾了。

　　我们恩次方商业地产公司去年接手了一个百货调整，投资号称十个亿，我们恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生通过对业户和消费者做了两天调查，发现商场业户已经走了百分之三四十；各个店面不通风，餐饮店面排烟排不掉，整个商场油烟味；电梯故障、楼层漏水，维修人员到位不及时；户外没有量化，连招牌都没有...

　　开业的时候承诺商户要在媒体上推广，却只在网上发布过一条关于开业的消息，结果商户暴动，这种项目怎么办？这只是硬件上的不足，软件就更别说了，从开业到面临倒闭的半年中，没有一次广告宣传，没有一个引流的措施，所以这种情况是否偶然呢，一点都不偶然。如果要真的做，狠下心来投入软性的基本预期，然后做好专业化运行。

　　我们恩次方商业地产公司常年和救死扶伤的项目打交道，也常年和这些老板共处，说句心里话，中国第一代起来的企业家，绝大多数在对软性的尊重和专业上的看待没有长远的目光，只重视能看得见的硬件，稍微看不见的软件就完全不做考虑，虽然确实靠着赤手空拳打拼了一座江山，但是真的是夕阳西下，黔驴技穷了。

　　所以生态不适合的情况之下，出租给人家最好，不要做百货商场，如果要做，按照恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生前面说的那样做，你有心理预期和准备吗？

4、去向：转变业态

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生提出：如果能够把百货商场转变为常态化的那些主题业态，把技术难度和运营管理难度降下来，也还是有市场的。比如说改成一个以体验类为主题的商场，这样可能相对就好经营一些，不用管那么多的促销和进销存，就是好好做餐饮。

　　或者专注于某些市场，比如说整个商场以化妆品为核心，化妆品定位做的特别精准，虽然难度很高，但是我把这个板块在当地形成一种强势的核心竞争力，让其他对手在单一业态上无法比拟，也能成活，但市场的整体要求还是一样，说来谈何容易。

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生很多朋友都有问到，既然购物中心都崛起了，城市综合体崛起了，那些连锁巨头百货公司，就不能够学他们做综合体吗？恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州解释道：你不知道什么叫进退两难，百货商场的上市公司在滑坡期的时候处置店面，这时候这些资产是不值钱的，还有那么多员工，那么多寄存的、现存的基础是无法让人快速割舍的。 如果投入新的项目就需要新的资金和新的资源，他现在本来就处在滑坡期，如果再拿出钱去投入新的项目，就需要构建一个新的班底、新的生态，很容易就会亏空。

　　去百货公司开过会就知道，大家讨论的话题都是围绕我们如何转型，如何做购物中心展开。如果讨论的话题是购物中心的话，20个人中会有15个人固步自封的提出各种质疑。如果一个企业想创新，首先就是要把人的思维创新，人的创新就是让他转变思维，转变人的思想和惯性比修长城难的多。

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生谈到：如果真的想要改革的话就要大刀阔斧砍掉一部分人，砍掉他们的既得利益者，谈何容易，这根本就不是简单一个单纯的经营性问题，这里面还有体制问题和组织障碍问题，看不到改革的希望，到最后那些百货大楼会有什么用呢，其实不太好利用起来。

　　以前的百货大楼中厅有个电梯井，中厅到边厅一层是3000平方米左右，有的甚至更小，整栋加起来3万平方，四四方方的，说大不大，说小不小，不太好利用，有的人效仿西方把他改成办公楼，这个的附加值就很低。

　　一般百货商场都是在人气很好的地方，所以短期利益实际上可以割舍，消费方式往体验类业态上走，就是那些必须要依附于在线下实现消费体验的刚需，比如说餐饮，就把餐饮做到最全最多，就担心到时候又下不去决心，开始论证旁边有多少餐饮，然后来个平均主义，都是这样。因为人很害怕偏离轨道，本能的驱动让人走向平庸。

　　恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生经常说专业不如极致，极致不如极端，现在就是个极端主义时代，尤其是在经营行为上。看看那些成功的大师，比如乔布斯，时尚教父老佛爷，甚至于我们中国的企业家任正飞先生，都是很极致、极端的。据说任正非先生对下属暴露出没有责任心，不专业，没有本分的回答，有可能扔鞋过去的，就是这样，这样的人才能成功。

五、避免两大误区

　　说了这么多，不管认不认同，恩次方商业地产运营公司总裁赵旭州先生希望能够规避两种大的误区：第一种，不要去硬性的做嫁接，不要以为实体百货商场加一个线上就变成新零售了，这叫做拿了一部座机电话挂在腰上当手机用，非常荒谬而搞笑，很难成功。第二种，不要在套路性的操作上一直放不下，该换则换，才是进步的开始。

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